Pour une Gestion de la Performance Améliorée, Repensez Votre Approche d’Évaluation des Employés

Dans le milieu de travail contemporain, l’accent mis sur l’équipement des employés avec les compétences techniques nécessaires à leurs rôles est primordial. Cependant, un aspect critique de la performance des employés est souvent négligé : l’état d’esprit. En tant que professionnels des RH et managers, il est essentiel de reconnaître qu’un accent disproportionné sur la formation des compétences, tout en négligeant le développement de l’état d’esprit, peut entraver de manière significative la performance générale et la productivité.

Comprendre la Dichotomie entre Compétence et État d’Esprit

L’évaluation de la capacité d’un employé se résume souvent à évaluer leur habileté technique à exécuter des tâches spécifiques. Pourtant, une sous-performance est fréquemment enracinée non pas dans un manque de compétence, mais dans une déficience des compétences non techniques, incluant l’enthousiasme et la confiance nécessaires pour exceller. Cette divergence souligne un problème répandu au sein des organisations : le défi d’identifier avec précision si c’est la compétence ou l’état d’esprit qui est le véritable obstacle à la performance.

Pour relever efficacement ce défi, les gestionnaires doivent adopter une approche à deux facettes de l’évaluation, considérant la compétence et l’état d’esprit indépendamment :

1. Évaluation des Compétences : Cela implique de vérifier non seulement si les employés peuvent énumérer les étapes requises pour accomplir leurs tâches, mais aussi s’ils peuvent démontrer ces étapes de manière compétente en pratique.
2. Évaluation de l’État d’Esprit : Cela nécessite d’évaluer la confiance des employés dans leurs capacités et leur enthousiasme envers leurs tâches, des indicateurs clés de leur état d’esprit.

Cette méthode d’évaluation complète peut révéler quatre profils d’employés distincts, chacun nécessitant une stratégie de gestion sur mesure :

• • Compétences Faibles, État d’Esprit Élevé : Les employés nouveaux à une tâche peuvent montrer un désir d’apprendre malgré un manque de compétences.
  • Compétences Faibles, État d’Esprit Faible : Les employés qui se sentent dépassés en raison d’une formation précipitée ou inadéquate ont besoin non seulement d’une amélioration des compétences mais aussi d’un renforcement du moral.
  • Compétences Élevées, État d’Esprit Élevé : Ces employés idéaux possèdent à la fois la compétence et la motivation pour performer de manière excellente.
  • Compétences Élevées, État d’Esprit Faible : Les employés expérimentés confrontés à une baisse de motivation due à divers facteurs nécessitent des stratégies axées sur le réengagement plutôt que sur une formation supplémentaire en compétences.

Élaboration de Stratégies du Management de la Performance Sur Mesure

Reconnaître les besoins distincts de ces quatre catégories est la première étape. La deuxième, et peut-être plus cruciale, est de développer et mettre en œuvre des stratégies de gestion qui abordent les deux dimensions – compétence et état d’esprit.

• Pour les individus avec des compétences faibles et à état d’esprit élevé, concentrez-vous sur des programmes de formation structurés qui sont informatifs et engageants. Incorporez des démonstrations pratiques et encouragez une culture de retour d’information ouvert. Il peut s’agir de nouvelles recrues (très motivées pour apprendre, mais pas encore qualifiées). Si vous prenez le temps de les former, vous aurez un employé loyal pendant des années. Ce dont ils ont besoin : encadrement, Mentorat, contrôles hebdomadaires, et onboarding.
• Pour ceux avec des compétences faibles et un état d’esprit faible, l’encouragement et le soutien personnalisés sont clés. Il s’agit de la catégorie la plus délicate. Ces personnes ne possèdent pas les compétences nécessaires pour le poste et ne sont pas motivées pour les acquérir.
• Les employés à compétences élevées et à état d’esprit élevé doivent être nourris par la reconnaissance et les opportunités de croissance. Attribuez-leur des rôles de mentorat ou impliquez-les dans les processus de prise de décision pour les garder engagés et valorisés. Il semble facile de « laisser ces gens tranquilles ». Ils font leur travail à fond ! Mais sans reconnaissance, ils peuvent rapidement perdre leur motivation… Ce dont ils ont besoin : Des mots d’affirmation, des opportunités de croissance, et la célébration de ce qu’ils apportent à l’équipe. Mais sans reconnaissance, ils peuvent rapidement perdre leur motivation…
• Pour réengager les employés à compétences élevées et à état d’esprit faible, initiez des dialogues pour comprendre leurs préoccupations et offrez un soutien flexible. Rappelez-leur leur valeur pour l’organisation et l’impact de leur travail. Ces personnes peuvent s’ennuyer dans leur rôle. Ils peuvent tirer votre culture vers le bas (s’ils font beaucoup moins de travail que tout le monde sans que cela ait des conséquences). Ce dont ils ont besoin : un nouveau projet, un objectif SMART, un plan d’amélioration des performances.

Conclusion

Dans la quête d’un système de gestion de la performance robuste, la responsabilité ne repose pas uniquement sur les employés pour s’adapter et se développer ; il est tout aussi impératif pour les managers de transformer leur approche. Un état d’esprit statique au sein du leadership peut étouffer l’innovation et limiter la croissance tant des individus que de l’organisation. Les managers doivent donc donner l’exemple, en adoptant un état d’esprit dynamique ouvert aux nouvelles méthodologies, technologies et philosophies en matière d’évaluation des performances.

L’avenir du travail ne concerne pas seulement les compétences techniques ; il s’agit d’adaptabilité, d’intelligence émotionnelle et d’apprentissage continu. Les managers qui comprennent cette évolution peuvent favoriser un environnement où le feedback n’est pas une formalité mais un catalyseur de développement. En recherchant activement de nouvelles perspectives et en remettant en question leurs préjugés, les managers peuvent créer une main-d’œuvre plus engagée et réactive.

La gestion de la performance ne doit pas être un processus rigide et universel. Elle devrait être une conversation fluide et continue qui reconnaît les contributions uniques de chaque employé. Cela nécessite de s’éloigner des méthodes d’évaluation traditionnelles vers des approches plus holistiques et nuancées. Ce faisant, les managers n’inspireront pas seulement leurs équipes à atteindre des niveaux de performance plus élevés, mais ils cultiveront également une culture d’innovation et de résilience qui propulsera l’organisation de l’avant dans un paysage commercial en perpétuelle évolution.

En conclusion, la réévaluation des systèmes de gestion de la performance ne concerne pas seulement le changement de stratégies mais aussi un changement fondamental dans l’état d’esprit des managers. Il s’agit de construire une culture qui valorise la croissance, embrasse le changement et reconnaît les moteurs divers de l’engagement des employés. Lorsque les managers changent leur façon de voir et d’évaluer la performance, ils libèrent le plein potentiel de leur main-d’œuvre, ouvrant la voie à un succès durable et à un avantage concurrentiel sur le marché.